Podemos dizer que um evento de risco e melhor descrito como

Diogo de Mendonça Alves Maciel

Engenheiro Mecânico (CEFET-MG), cursando pós-graduação em Gerenciamento de Projetos (IETEC), Engenheiro de Utilidades SNC Lavalin Minerconsult

1. Introdução

Para projetos em geral, independentemente do ramo, os riscos (ameaças e oportunidades) podem afetar seus objetivos podendo levá-lo a uma direção totalmente diferente da planejada inicialmente. Esses riscos podem alterar escopo, prazo e custo, levando o projeto, às vezes, ao fracasso total. Os riscos podem sem internos ou externos ao projeto e para cada um deles o gerente de projeto deverá, juntamente com sua equipe, elaborar um plano de respostas eficiente e claro o suficiente para que, caso o risco ocorra, ele impacte o mínimo possível no projeto.

Os conceitos, técnicas e metodologias da gestão podem ser usados em todos os níveis da organização, não se limitando ao projeto, inclusive na vida pessoal. Dessa forma a análise sistemática de riscos auxiliará o gerente do projeto a tomar decisões baseados em critérios que demonstrem a confiança de cada decisão, não deixando para a sorte o sucesso do projeto. Considerando a resistência de algumas empresas em se implementar a gestão de riscos, como parte do planejamento de seus projetos, faz-se necessário a divulgação de alguns conceitos e benefícios proporcionados por essa disciplina.

2. Revisão da Literatura

A palavra risco é comumente usada com uma conotação negativa, sendo associada sempre a algum imprevisto ruim que possa ocorrer, se tornando um evento indesejável. Tecnicamente risco é alguma coisa no futuro que pode ou não ocorrer, herdando portanto, a incerteza. Segundo o PMBOK 4ª edição, risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto, ou seja, tem impacto em pelo menos um dos objetivos. Os impactos podem ser negativos ou positivos, podendo ser os riscos, na verdade, ameaças ou oportunidades. Não é possível ter um risco inconseqüente, por definição, e, onde quer que em algum campo do esforço humano esteja tentando alcançar alguma coisa, é possível identificar incertezas que podem afetar as chances do sucesso. (VIEIRA, 2009). O risco tem três componentes: o evento, a probabilidade de ocorrência do evento e o impacto do evento nos objetivos do projeto (PONTE, 2005). Objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade e os riscos podem ter uma, ou diversas causas, podendo ser um requisito, uma premissa, uma restrição ou qualquer outra condição que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos.

Mas ainda existe uma dificuldade muito grande em se aceitar que riscos possam ser positivos. Na própria bibliografia de gerenciamento de projetos encontram-se livros nos quais na primeira página do capítulo de gerenciamento de riscos define-se riscos como ameaças ou oportunidades, mas que, da segunda página em diante, passa novamente a usar o termo “risco” somente com o sentido negativo. Outro exemplo que pode ser citado é na compra de ações. Há pouco tempo o governo brasileiro fez uma oferta de venda de um lote de ações da Petrobrás. Tal oferta foi anunciada em vários meios de comunicação, e, ao final sempre apareciam os dizeres: “Antes de fazer o investimento leia a sessão de riscos”. E quais informações o interessado podia ver naquela sessão? Somente os aspectos, os fatores, as justificativas que poderiam fazê-lo perder dinheiro. Mas, em nenhum momento mostrava as chances do investimento ser bem sucedido, sem apresentar dados que aumentassem a confiança do investidor na empresa tampouco um histórico de valorização das ações da Petrobrás nos últimos anos.

Já no âmbito do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de riscos é o meio pelo qual as incertezas são sistematicamente gerenciadas para garantir que os objetivos (prazo, custo, qualidade, etc) do projeto sejam alcançados (FREITAS, 2009). Indo um pouco além, os princípios do gerenciamento de riscos podem ser aplicados a todos os aspectos do negócio. Sua aplicação influencia e auxilia o processo de tomada de decisão pois mostrará qual o nível de confiança de cada alternativa. Portanto, o gerenciamento de riscos tem um papel que vai muito além do que somente estabelecer margens de riscos para o projeto.

Não é mais aceitável que o gerente do projeto tome decisões de maneira emocional ou irracional. O risco sempre existe e, portanto, é preciso estudar a probabilidade de sua ocorrência, buscando maximizar as chances de ocorrências das oportunidades e minimizar as chances de ocorrência das ameaças. O estudo da probabilidade de ocorrência deve ser feito com base em dados históricos, opinião especializada ou em algum método estatístico confiável. Para os riscos internos o gerente do projeto deve atuar de forma pró-ativa, influenciando a ocorrência ou não dos eventos e, para os riscos externos, contingenciar. A habilidade de se tomar boas decisões certamente está no topo da lista das necessidades básicas de um gerente de projeto. A análise de decisão é a disciplina que ajuda os gerentes de projetos escolherem, “sabiamente”, alternativas sob condições de incerteza. Certeza absoluta nunca existirá. (PEDROSO, 2006). 3. Gerência de Riscos

Gerência de Riscos é definida como o conjunto de ações a serem executadas pelo gerente do projeto de forma a maximizar os efeitos dos riscos positivos (oportunidades) e minimizar os efeitos dos riscos negativos (ameaças) (ALENCAR, 2006), trabalhando de maneira metódica e científica em busca das melhores decisões. Nesse ambiente de tomada de decisão avaliar todas as alternativas para a melhor opção não garante um bom resultado. As técnicas auxiliam a tomada de decisão, mas não garantem bons resultados (PEDROSO, 2006).

É interessante, para as organizações, que a gerência de riscos seja de responsabilidade do PMO (Project Management Office), pois as lições aprendidas de um projeto poderão ser de grande valia para outros. Além disso, projetos semelhantes podem conter um grande número de riscos em comum, o que facilita o trabalho do gerente do projeto no sentido de ajudar a não deixar nenhum risco sem ser analisado. Essa é uma das responsabilidades mais importantes do PMO, mas ela não elimina a necessidade do gerente do projeto dominar as técnicas e conceitos para tratar situações de certeza e incerteza, como por exemplo, o das probabilidades e de outros instrumentos de administração do risco. Sem esse domínio as decisões serão tomadas com base na intuição e o sucesso do projeto dependerá somente de sorte. Dentre os modelos mais consagrados todos apresentam o processo de gestão de riscos dividido em quatro etapas: Identificação de riscos, análise de riscos, planejamento de respostas aos riscos e monitoramento e controle dos riscos.

Na etapa de identificação é onde se determina o que pode acontecer, porque e como. Detectar riscos potenciais é o primeiro passo para se ter um processo de gestão de riscos de sucesso. Como esse é um processo criativo, dificilmente será sistematizado, por isso é importante a documentação e a experiência para obter sucesso nesta etapa. Podem-se utilizar técnicas como brainstorming, checklist e a técnica Delphi nesta etapa (ALENCAR, 2006).

A análise dos riscos qualifica e quantifica qual a probabilidade do risco ocorrer e quais os impactos no projeto. Como resultado tem-se um levantamento de quais riscos mais impactam o projeto e quais têm mais chances de ocorrerem. Portanto o gerente de projeto poderá priorizar os riscos ao final dessa etapa.

Define-se ações que visem ampliar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto na fase de planejamento de respostas aos riscos. As opções de resposta são: mitigar, eliminar, transferir ou aceitar os riscos. No caso da aceitação estabelece-se uma verba e um prazo e uma contingência para que, caso ele ocorra, não impacte no projeto ou suas conseqüências sejam bastante reduzidas. Observando-se as respostas aos riscos deve-se reavaliar o prazo e o custo do projeto.

Na etapa de monitoramento e controle trata-se o risco quando ele ocorre efetivamente. É nessa etapa também que se avalia a eficácia das respostas escolhidas para os riscos e onde se registra os acontecimentos do projeto para serem utilizados em projetos futuros.

4. Benefícios do gerenciamento de riscos

Os riscos, em geral, afetam três importantes objetivos ao projeto: Escopo, prazo e custo. No caso de prazo e custos, os riscos negativos provocam a extrapolação dos valores planejados. Já o escopo varia, podendo diminuir ou aumentar em relação ao planejado.

O feedback do cliente pode se tornar uma ferramenta poderosa na prevenção da ocorrência dos riscos que afetam o escopo do projeto. Com base nas entregas parciais, o cliente pode verificar se o projeto está sendo executado conforme escopo. E também pode ajudar a identificar as alterações, que serão necessárias ao longo do tempo, já que a clareza do escopo aumenta à medida que o projeto vai evoluindo e pode haver algumas situações não previstas no início do projeto. Vendo o projeto pelo ângulo do escopo pode-se dizer que uma gestão adequada dos riscos diminui custos no projeto já que alterações custam menos quanto antes forem identificadas e quanto menor for o número de alterações.

Outro ganho da gestão de riscos pode ser observado na duração do projeto. Dentre os fatores que definem o prazo estão as estimativas de recursos e a estimativa de atividades. E toda estimativa pode fugir, na realidade, dos dados planejados. Constitui-se então, um dos maiores riscos em projetos, a disponibilidade de recursos no tempo planejado. Um plano de resposta eficiente e claro seria capaz de reduzir, em muito, os impactos no prazo, caso este tipo de risco venha a acontecer. Sem atraso no projeto, sem custos adicionais, curva S conforme planejado, impacto zero. Outro fator de grande relevância e um dos maiores riscos para o prazo do projeto é a mudança de escopo. A mudança do trabalho, tanto para mais quanto para menos, gera retrabalho que leva tempo para ser feito. O cronograma do projeto é elaborado com base no escopo inicial, qualquer alteração no trabalho a ser feito é um risco para o projeto e pode comprometer a data de término do projeto.

A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é uma das entradas para se estimar os custos do projeto e é uma ferramenta voltada para o gerenciamento do escopo apresentando-se na forma de organograma cujo último nível se encontra os pacotes de trabalho. O principal fator de risco aos custos do projeto, assim como no prazo, é o escopo. A correta elaboração de respostas aos riscos beneficia a gestão do projeto e aumenta as chances de sucesso e satisfaz o cliente.

De acordo com (OVERSEASBR, 2010) uma boa gestão de riscos proporciona benefícios para a empresa, promovendo a melhoria contínua e aumentando o grau de maturidade em gestão de projetos. Além disso:

• Aumenta a probabilidade de se atingir os objetivos e de itens demonstráveis de valor para as partes interessadas; • Apoio ao planejamento estratégico e do negócio e ao uso eficaz dos recursos; • Menos choques e surpresas desagradáveis e mais rapidez para agarrar novas oportunidades; • Melhora nas comunicações e tranqüilidade das partes interessadas;

• Auxilia o foco de um programa interno de auditoria.

Além dos benefícios citados nos objetivos do projeto e na empresa como um todo não pode ser esquecido a melhora no processo decisório em todos os aspectos do negócio. Tomar uma decisão conhecendo-se o nível de confiança está se tornando uma característica essencial para os gerentes do projeto.

5. Conclusões

Esse artigo procurou apresentar alguns conceitos e, principalmente, os benefícios que são proporcionados pela gestão de riscos. Nem todas as técnicas existentes para se analisar riscos são viavelmente aplicadas a todos os projetos, mas, os benefícios aqui apresentados são aproveitados por todos eles.

O que se vê nas empresas hoje é uma crescente conscientização para a importância da gestão de riscos e é inevitável que ela se torne parte da cultura do gerenciamento do projeto assim como um cronograma, por exemplo, já é.

6. Bibliografia

VIEIRA, Marconi Fabio, Leis Universais da Gestão de Riscos, disponível em

FREITAS, Uilson, disponível em

PONTE, Marcus Vinicius Vidal. Gerenciamento de Riscos. Rio de Janeiro: 2005. 114p.

PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK . 4ª edição. USA.

PEDROSO, Luis Henrique T. R. , Otimismo ou Confiança? Como Você Avalia os Riscos nos seus Projetos? Revista Brasileira de Gerenciamento de Projetos, Volume 04, Número 02, p. 21-31. Novembro de 2006.

ALENCAR, Antonio Juarez, Análise de Risco em gerência de projetos. 1ª Ed. Rio de Janeiro: BRASPORT Livros e Multimidia Ltda, 2006. P.196.

OVERSEASBR, Benefícios do Gerenciamento de Riscos, disponível em http://www.overseasbr.com/pt/riskmanagement/newtorisk/benefits.asp. Acesso em 06 de março de 2011.

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